[案例說明]：

A廠是塑料件的電鍍生產(chǎn)廠商。2002年前A廠的生產(chǎn)的產(chǎn)品的一次合格率僅為40%，經(jīng)過二次的整修后的合格率也才60%。大量的不良品最終只能報(bào)廢處理，因此A廠的品質(zhì)失效成本也是非常巨大的。但是經(jīng)過A廠新的總經(jīng)理的指導(dǎo)下，到了2004年。A廠的一次合格率提升到70%，經(jīng)過整修補(bǔ)后的合格率提升到了85%。這其中運(yùn)用的工具非常簡單，那就就每天/每周/每月都對所有產(chǎn)品的不良進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，然后找出其中最重要的不良進(jìn)行改善。而在這之前，A廠的品質(zhì)改善人員每天都在努力解決問題，但是都只是針對每個(gè)單個(gè)問題進(jìn)行解決。很多時(shí)候，所有的人花了一個(gè)月的時(shí)間解決一個(gè)問題，但這個(gè)問題是發(fā)生的機(jī)率非常的低。經(jīng)過了統(tǒng)計(jì)分析，還發(fā)現(xiàn)了原來認(rèn)為偶然發(fā)生的一個(gè)問題，卻占了所有不良的30%以上，是個(gè)必須解決的問題點(diǎn)。

[原因分析]：

不良現(xiàn)象：塑料件的電鍍生產(chǎn)廠商的產(chǎn)品的一次合格率非常低

一次因：A廠的品質(zhì)改善人員沒有捉住重點(diǎn)在解決問題，常常在解決不重要的問題點(diǎn)

二次因：A廠的品質(zhì)改善人員只是針對單個(gè)問題進(jìn)行解決

三次因：A廠的品質(zhì)改善人員不知道不良問題的哪些是必須解決的，哪些是暫時(shí)不必解決的

四次因：A廠沒有對不良問題點(diǎn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析

五次因：A廠沒有意識到進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，找出關(guān)鍵性問題點(diǎn)是品質(zhì)改善的前提

[預(yù)防措施]：

每天/每周/每月都對所有產(chǎn)品的不良進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，然后找出其中最重要的不良進(jìn)行改善

[案例反省]：

在品質(zhì)管理中，運(yùn)用排列圖、直方圖等統(tǒng)計(jì)工具，是我們解決問題點(diǎn)的第一步驟。知道了問題點(diǎn)輕重程度，我們也就能夠利用最小的資源達(dá)到我們的目標(biāo)。否則，就會出現(xiàn)了，品質(zhì)改善人員都在努力，但是不良問題一直在發(fā)生的奇怪現(xiàn)象。

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